Чем полезно делегирование

Освобождает время. Например, человек отвечает за стратегию: куда движется продукт, какие цели стоят перед командой, как оптимизировать процессы и увеличить прибыль. Но у него не останется ресурсов заниматься важными вопросами, если он часами собирает данные для отчёта или ходит на все встречи коллег.

Делегирование позволяет заниматься задачами, от которых больше пользы. А ещё спасает от выгорания и проблем со здоровьем.

Раскрывает потенциал специалиста. Новое задание поможет обнаружить скрытые таланты, которые не проявлялись в повседневных задачах. Например, окажется, что человек — прекрасный оратор и легко защищает любую идею. Или хорошо структурирует информацию и создаёт крутые презентации.

Мотивирует команду. Если коллеги делятся задачами, значит, они друг другу доверяют и хотят развиваться. Дополнительная ответственность — это возможность для карьерного роста. Человек чувствует свою ценность и с энтузиазмом отвечает на новые вызовы.

Поддерживает рабочие процессы. Представьте, что тимлид всё делал сам и ни с кем не делился знаниями. И вот он заболел — и работа остановилась. Команда не знает, где найти нужные файлы и что ответить клиенту. Когда руководитель распределяет часть своих задач между членами команды, они в любой момент могут его подстраховать. Например, быстро объяснить коллегам из смежного отдела, на каком этапе находится проект.

Какие задачи можно передавать

• Простые рутинные дела. При этом для одного человека это могут быть скучные задачи, а для другого — интересный опыт. Например, договориться с коллегами и запланировать регулярную встречу по проекту или собрать для конференции данные о продажах.
• Узкопрофильные задачи. Тимлид не знает всего. В команде всегда есть специалисты, которые лучше владеют программой или языком программирования. Они справятся с работой быстрее и могут придумать неочевидные решения.
  
• Задачи, которые пересекаются с другими обязанностями. Например, менеджеру назначили встречу с потенциальными клиентами в одно время с брейнштормом для нового продукта. На мозговой штурм лучше отправить специалистов, которые хорошо разбираются в нужном сервисе. А менеджеру важнее пообщаться с заказчиками и получить проект.
  

Что не стоит поручать другим

Разрабатывать стратегию развития. Если человек делегирует задачи, которые определяют вектор развития продукта или команды, он передаёт управление другим людям. Ставить цели, определять приоритеты для команды или согласовывать бюджет проекта лучше тому специалисту, что за них отвечает. При этом можно отдать команде небольшие подзадачи, которые помогут быстрее принять решение. Например, попросить коллег подготовить аналитику за прошедший год или поделиться обратной связью по поводу завершённых проектов.

Нанимать и увольнять людей. Не все люди в команде знают требования к кандидату и могут распоряжаться деньгами компании. К тому же обычно в организациях размер зарплаты — конфиденциальная информация, доступ к которой есть только у нанимающего менеджера и руководителя.

Но опытный разработчик или продакт-менеджер может присутствовать на собеседовании вместе с тимлидом, чтобы проверить навыки кандидата и подробнее рассказать ему о нюансах работы.

Решать проблемы отдела. За команду и продукт отвечает руководитель. Если на каком-то этапе произошёл сбой, сотрудники срывают дедлайны или конфликтуют, разобраться с этими трудностями — задача менеджера. Он не может сбросить её на коллег. Иначе лидер рискует потерять уважение команды и контроль над ситуацией.

Как правильно делегировать задачи

Грамотная передача дел включает несколько этапов:

1. Определите, какие задачи хотите делегировать. Лучше начинать с простых, которые можно быстро объяснить и легко проверить.

2. Выберите человека, у которого хватит компетенций решить задачу. При этом не стоит опираться только на личную симпатию. Оценивайте навыки, его загруженность и желание развиваться.

3. Сформулируйте задание по методу SMART — оно должно быть:

• конкретным;
• измеримым;
  
• достижимым;
  
• соответствующим основной стратегии проекта;
  
• ограниченным по времени.
  

Убедитесь, что собеседник правильно понял, что нужно сделать. Попросите подготовить вопросы и терпеливо на них ответьте.

4. Когда человек принял задачу, зафиксируйте письменно ваши договорённости — в почте или личной переписке в мессенджере.

5. Проверьте промежуточный результат и скорректируйте действия, если требуется.

6. Оцените итоговую работу. Поначалу стоит закладывать чуть больше времени на проверку — на случай если придётся переделывать или дорабатывать задачу.

7. Поделитесь развивающей обратной связью. Правильный фидбэк мотивирует человека и поможет ему избежать ошибок в будущем.

Важные принципы делегирования

• Тимлид отвечает за итоговый результат работы. Это не значит, что специалисту не нужно стараться: хорошо выполнить задание и уложиться в дедлайн — его ответственность. Но проверить за ним и попросить исправить недочёты перед тем, как показать решение другим, — задача тимлида.
• Важно научиться доверять коллеге и избегать гиперконтроля. Если постоянно вмешиваться в его работу, делегирование теряет смысл. Так вы потратите больше ресурсов. К тому же человек почувствует, что в него не верят, потеряет энтузиазм и не захочет брать другие задачи.
  
• Распределять задания нужно так, чтобы они попадали в личную мотивацию специалиста. Человек выполняет задачу с большей вовлечённостью, когда понимает, какую пользу он получает. Например, коллега хочет выступать на конференциях, но боится. Сначала можно попросить его рассказать о работе отдела на небольшой встрече внутри компании, потом — презентовать ваш продукт или разработки внешней аудитории. Так он потренируется и постепенно дойдёт до профильных конференций.