Когда мы поручаем человеку какую-то задачу, то мы либо ограничиваем, либо расширяем список ситуаций, в которых он может принимать собственные решения. Передача полномочий на принятие решений — это и есть делегирование. В корпорациях задачи обычно передаются сверху вниз, от собственников к менеджменту, а дальше распределяются по другим сотрудникам. 

Чем больше полномочий есть у работников компании, тем более гибкой может быть организация в целом — поэтому делегирование очень полезно. И наоборот: чем их меньше, тем медленнее будут приниматься решения, ведь каждый шаг будет требовать согласования у руководителя. Программный менеджер курса «Как управлять командой» в Яндекс.Практикуме Константин Куликов рассказал о распространённых ошибках в делегировании и объяснил, как действовать, если вы заметили, что с ним возникли проблемы. 

Чем полезно делегирование

В каждой организации есть свои нормы по тому, сколько полномочий можно передать сотрудникам. Стоит стремиться к максимуму, который возможен в вашей компании, ведь делегирование полезно по нескольким причинам:

— У менеджера высвобождается время на управленческие задачи.

— Со временем сотрудники прокачивают свои навыки и требуют меньше контроля.

— Улучшается качество работы — потенциально руководитель может привлечь более профессиональных сотрудников.

Но у делегирования могут быть и негативные последствия:

— Делегирующий менеджер выполняет всё меньше исполнительских задач. Из-за этого некоторые руководители начинают чувствовать себя ненужными и бесполезными.

— Сотрудники будут допускать ошибки, и, несмотря на то что вместе с полномочиями они получают ответственность, за ошибки придётся отвечать именно руководителю.

— Давая больше свободы, руководитель не всегда получает тот результат, который он получил бы сам. Задача может быть выполнена не таким способом, который покажется ему правильным.

— Руководителю придётся заниматься развитием сотрудников, чтобы постепенно передавать им всё больше полномочий.

Ниже мы разберём несколько типичных ошибок в делегировании, которые допускают руководители, и расскажем о том, как их можно избежать.

Ошибка №1. Избыточные проверки

Избыточные проверки — это частые промежуточные проверки после постановки задачи.

Как распознать

Вы поручили задачу и после этого раз в два часа проверяете, как обстоят дела, хотя до срока сдачи работы ещё есть время. 

Почему это происходит

— У задачи нет ясного дедлайна или времени на исполнение — или нет договорённости о частоте контроля со стороны руководителя.

— У менеджера нет доверия к сотруднику: ему кажется, что тот не будет сообщать о проблемах.

Решение

Первая проблема решается довольно просто: фиксируйте договорённости или используйте трекер задач. Менеджер и сотрудник должны понимать, в какие моменты нужно контролировать исполнение.

При наличии договорённостей важно соблюдать их, потому что любое нарушение уничтожает доверие сотрудников к руководителю. Если вы руководитель и вам остро необходимо что-то изменить, подробно объясните, для чего конкретно вы это делаете: возможно, сотрудник сможет предложить альтернативное решение.

Доверие, как и всё в отношениях людей, формируется со временем и опытом. Если вы хотите, чтобы сотрудники сами приходили в те моменты, когда у них возникают трудности, не устраивайте разносы, а помогайте найти возможности для решения проблемы их собственными силами. А если вы столкнулись с тем, что человек не пришёл к вам в трудной ситуации, постарайтесь понять, почему он этого не сделал. Возможно, сотрудник хотел показать себя более самостоятельным.

Ошибка №2. «Чайка-менеджмент»

«Чайка-менеджмент» (непостоянный менеджмент) — это ситуация, когда руководитель приходит к сотрудникам неожиданно и наводит хаос, а потом надолго исчезает.

Как распознать

— Вы подробно общаетесь со своими сотрудниками раз в неделю или реже.

— Вы разговариваете с ними только в ситуациях, когда возникают поручения или ошибки.

— Все задачи в вашей команде срочные, и вы слабо представляете, как и над чем работают ваши сотрудники.

Почему это происходит

— Руководитель верит, что у него «самоуправляемая» команда, хотя сам не делает ничего, чтобы создать среду для такого формата работы.

— Руководитель отдаёт подчинённым все возможные задачи, не разбираясь в них.

Решение

Первый шаг в работе с ложными убеждениями о «самоуправляемости» — регулярно устраивать общекомандные совещания и встречи один на один. Так вы создадите условия для обмена информацией между вами и сотрудниками.

Лучшее решение второй возможной причины «чайка-менеджмента» — это менеджмент ожиданий. Как только вы получаете задачу или вам кто-то задаёт вопрос — поймите, зачем они приходят, и в зависимости от этого реагируйте на запрос. Например, если приходит ваш руководитель с запросом на срочное уточнение по задаче, важно понять, насколько оно действительно срочное и можно ли найти альтернативное решение.

Ошибка №3. Слишком большой объём задач извне

Слишком большой объём задач извне приводит к ситуации, когда руководитель перегружает людей задачами, не понимая их предела.

Как распознать

— На любые входящие задачи вы отвечаете, что подразделение готово их выполнить в срок.

— Люди засиживаются допоздна. 

— Вам кажется, что люди загружены очень сильно... или нет... в общем, точно сказать нельзя.

Почему это происходит

— Руководитель плохо представляет, насколько загружены люди и сколько времени уходит на выполнение задач.

— Руководитель не готов говорить «нет» другим подразделениям.

Таким образом, руководитель передаёт все задачи сотрудникам и даже не пытается понять, насколько вообще возможно делегировать какую-то задачу. Бывает так, что управленцы ожидают, что люди сами могут сказать: «Горшочек, не вари», но чаще всего те берут на себя сверх возможного, так как готовы на лишние усилия. 

Ценно и важно иметь такой запас для мобилизации, но если команда всё время перегружена, то рано или поздно люди выгорят. Они потеряют веру в то, что перегруз когда-нибудь закончится, и будут прикладывать как можно меньше усилий.

Решение

Для решения первой причины нужно фиксировать все входящие задачи (даже те, которые кажутся мелкими), а на регулярных встречах с сотрудниками отмечать, какой у этих задач статус. Попробуйте понять, сколько времени занимает выполнение типовых задач.

Для решения второй причины необходимо понимать «ёмкость» вашего подразделения и степень её заполненности. Это поможет вам говорить коллегам «нет» обоснованно и предлагать другие сроки. Прежде чем принимать любую задачу, постарайтесь понять: что конкретно нужно сделать, в какой срок и чем обоснован именно такой срок.

Не нужно ждать, пока люди начнут говорить, что они перегружены, — попробуйте сами предугадать этот момент и беречь их дополнительные ресурсы.

Ошибка №4. Сотрудники заняты рутиной

При распределении задач руководитель оставляет себе самые рискованные и сложные в профессиональном плане задачи, а его подчинённые делают практически одно и то же изо дня в день.

Как распознать

— Вы можете сказать, что ваш уровень экспертизы на голову превосходит любого сотрудника в вашей команде.

— Часто не остаётся времени на планирование работы, общение с сотрудниками, их развитие.

— Вы остро реагируете на ошибки своих коллег и прикладываете все усилия, чтобы работа подразделения была безупречной.

— Вы можете перечислить список задач, с которыми никто из команды не сможет справиться. При этом этот список не сокращается со временем. 

— Вы убеждены, что в целом нет каких-то особых управленческих задач.

Почему это происходит

Менеджер не делегирует, потому что хочет продолжать развиваться как эксперт. Ему кажется, что если не выполнять задачи руками, то его ценность упадёт и руководитель будет не нужен команде.

Руководитель считает, что подчинённые не справятся. И даже не хочет проверять, так ли это, оставляя задачи себе. Возможно, у него уже был негативный опыт делегирования, поэтому он боится пробовать ещё раз.

Обе эти ошибки ведут к тому, что команда не развивается и делает только то, что уже умеет. А руководитель завален экспертными задачами и не может полноценно уделять время команде. В итоге сотрудники, желающие развиваться, уходят, и в команде остаются только те люди, которые могут выносить однотипную рутину лёгких задач.

Решение

Если у вас нет желания расти в качестве руководителя, то важно признать это. Можно поменять роль внутри команды или компании или просто уйти с позиции. Если желание начать делегировать есть, то можно начинать делать это по частям, повышая степень ответственности передаваемых задач. Так команда будет успевать учиться.

Важно понимать, что вряд ли наступит момент, когда вы перестанете выполнять задачи, требующие от вас глубоких профессиональных знаний не из области профессии управленца. Однако это должны быть экстренные и редкие случаи, когда вы «засучиваете рукава» и поддерживаете этим команду. Но если и тут ваш вклад становится решающим, значит, стоит задуматься о развитии профессионального мастерства сотрудников — или о расширении команды.

Ошибка №5. Некачественная постановка задачи

Менеджер даёт неясные поручения, команда не в состоянии их выполнить, и руководитель убеждается, что делегировать не нужно.

Как распознать

— Вы уже далеко не в первый раз пробуете делегировать, но всё без толку.

— Когда вы слышите о наборе критериев SMART, то вы либо недоумеваете, либо скептически пожимаете плечами.

— Вы ни разу не пробовали записать задачу, которую планируете поставить.

— Вам кажется, что любую задачу можно выполнить в два шага: сначала дать сотрудникам поискать решение, а потом, когда они принесут что-то конкретное, начать объяснять, что они поняли неверно.

— Вы убеждены, что с первого раза люди всегда понимают неверно и это их проблема.

Почему это происходит

Руководитель просто не догадывается о том, что существует процесс понимания сказанного собеседником. Менеджеру кажется, что он сказал всё ясно, в то время как сотрудник понял всё совсем иначе.

Руководитель не считает необходимым формировать ясные ожидания. Он опирается на частоту общения: например, встречается с каждым сотрудником несколько раз в день, уточняя статус по задачам и корректируя работу.

Решение

В первом случае стоит задавать проясняющие вопросы сотруднику, узнавать, как он понял вас. Так делать нужно далеко не всегда, но только так вы начнёте понимать, какие ваши фразы понимают неверно.

Во втором случае не всегда нужно что-то менять. Иногда такого поведения требует метод и культура управления в конкретной команде или организации. Однако даже если вы видите сотрудников регулярно и у вас есть возможность перепроверять, как они вас поняли, по результатам, стоит экономить их силы и время в самом начале, а именно — конкретно формулировать свои задачи и цели.

Что делать, если вы узнали себя в одном из описаний

Любая методика управления требует практики. Прочитать и попробовать — это хороший первый шаг, но этого мало, чтобы решить уникальные для вашей позиции трудности. Решать возникающие сложности лучше всего вместе с опытным руководителем-ментором, узнавая у него, что и как вы делаете не так. Ваше рабочее место уникально (равно как и вы и ваша команда), и поэтому решение управленческих проблем — это последовательная аналитическая работа по адаптации опыта других руководителей к своим задачам.

Кроме того, важно немного расслабиться. Если у вас что-то не получается — это нормально. Освоение профессии руководителя — это длительный процесс, и большая часть людей, проходящих этот путь, время от времени испытывает трудности.