Первый этап — инициация

Старт проекта определяет тон всей дальнейшей работы. Чтобы этот этап прошёл успешно, менеджер должен задать ряд вопросов — и ответить на них:

— Что нужно сделать? Понимать это должен не только менеджер, но и вся команда.

— Зачем мы это делаем? Нужно сформулировать цель проекта — такую, чтобы её достижение могло повлиять на результаты компании.

— Чего мы должны достичь? Важно договориться о критериях оценки успеха проекта.

— Кто будет стейкхолдерами проекта? Нужно понимать, кто инициировал проект и кто будет принимать его результаты.

— Какие есть ожидания? Перед тем как приступать к проекту, менеджер согласовывает со стейкхолдерами, каких результатов и в какие сроки они ждут и какие ресурсы для этого понадобятся.

Результатом первого этапа будет устав проекта, в котором зафиксированы ответы на все эти вопросы. Он может быть оформлен во внутренней системе тикетов в описании проекта.

Второй этап — планирование

Хорошо спланированный проект — не тот, что выполнен строго по плану, а тот, что был успешно реализован, даже если всё пошло не так. Вот какие риски важно закладывать на этапе планирования:

— Отпуска, дежурства, праздники. Если разработчик уйдёт в отпуск на три недели во время ключевого этапа проекта, о сроках придётся забыть.

— Релизный флоу бэкенда и фронтенда. В разных компаниях по-разному устроена выкатка продукта и процесс попадания кода в сборку.

— Процесс планирования в командах. Для реализации крупного проекта менеджеру необходимо ставить задачи разным командам. Организация того, как задачи принимаются в работу и как планируются спринты, в каждой команде может отличаться. Это нужно учитывать.

— Другие риски. Для крупных проектов лучше заложить до 30% дополнительного времени.

Результатом этапа планирования будет диаграмма Ганта. В ней должно быть следующее: этапы проекта, разбитые на задачи, статусы, ссылки на тикеты, ответственные лица, планируемый и фактический дедлайны.

Третий этап — выполнение

Это основной этап, на котором происходит разработка проекта. Чтобы процессы не превратились в хаос, менеджеру важно отслеживать статусы задач и вовремя принимать меры. Для этого есть несколько инструментов:

— У проекта может быть свой чат, в котором команда обсуждает вопросы, не дожидаясь ежедневной встречи.

— Более крупные вопросы можно решать на регулярных синках. На них все рассказывают о проделанной работе и будущих шагах. Это важно не только для сверки часов, но и чтобы каждый участник команды мог высказаться.

— Не завязнуть в потоке задач помогает разбивка проекта на спринты. У каждого спринта должен быть план, а в конце необходимо подвести итоги.

— Ещё один важный инструмент — резюме встреч. Каждый синк должен сопровождаться текстовым резюме с задачами и их сроками для всех участников.

Чтобы понимать, всё ли соответствует плану, нужно ежедневно сравнивать диаграмму Ганта с фактической ситуацией и актуализировать её. Если что-то идёт не так — а обычно это и происходит, — в первую очередь менеджер должен вовремя осознать ситуацию, обсудить возможные действия с командой и руководителями, выбрать временное решение, скоординировать план и сохранять спокойствие.

Как держать проект под контролем

Менеджеру нужен чек-лист на каждую задачу — не только для команды, но и для себя. Так он будет видеть список дел на день и всё необходимое для запуска проекта.

Менеджеру важно не замыкать всё на себя. Кто-то ещё должен знать, из чего состоит проект, что от чего зависит и как вообще всё работает. Для этого на стендапах с командой менеджер должен рассказывать и про свои апдейты.

Если менеджер что-то не успевает — нормально попросить о помощи. Например, когда нужно решить три задачи, одинаковые по приоритету, лучше одну взять себе, а ещё одну — делегировать. Даже если третья задача не будет выполнена в срок, это лучше, чем разрываться между всеми и не справиться ни с одной.

Как информировать стейкхолдеров о статусе проекта

Стейкхолдеры — это не подставки для стейков, как могло бы показаться. Так называют людей, которые влияют на процесс создания проекта.

В первую очередь важно заранее договориться со стейкхолдерами, насколько они хотят погружаться в проект и в каком виде им будет удобно получать фидбэк. Это может быть чат, регулярные синки, доступ к диаграмме Ганта проекта или переписка в почте.

Кроме того, проекту нужен визуальный план раскатки: в нём команда и стейкхолдеры смогут видеть текущий статус и планы. В него важно добавлять ссылки для мониторинга и регулирования.

Возможно, самое важное для менеджера — разговаривать с командой и создавать пространства, в которых участники могут высказаться и задать вопросы о проекте и своих обязанностях. Это поможет команде лучше понимать, куда всё движется, и чувствовать себя комфортно.