С ростом сервиса почти всегда нужно более подробно расписывать роли в команде. Поэтому если маленькому сервису нужен просто менеджер, то в более крупных фигурируют две роли: менеджера продукта и менеджера проектов —  продакт и проджект. Это может быть один и тот же человек, подобно тому, как разработчик может заниматься фронтендом и бэкендом одновременно. В чём смысл разделения роли менеджера? Кто такой продакт и кто такой проджект? Мы задали этот вопрос руководителям четырёх популярных сервисов.

Андрей Гевак, руководитель Яндекс.Музыки и Яндекс.Радио

Для меня менеджер в широком смысле слова — это тот, кто берёт на себя полную ответственность за какое-то дело. Вот чтобы с самого начала и до самого конца. Как говорит Аркадий Волож, «начать да закончить».

Но на таком сложном пути возникает множество вопросов: у самого менеджера, у команды, у руководства, у инвесторов и у пользователей.

На вопросы «Зачем?» и «Что?» отвечает продакт. Применительно к продукту это самые важные вопросы, особенно первый из них. Причина провала многих стартапов не в том, что не удалось написать какую-то программу или дорисовать дизайн. Дело даже не в отсутствии финансирования. Причина банальна: продукт, который делала команда, просто оказался никому не нужен.

Ещё очень часто продакт — лидер, который ведёт за собой. Он постоянно пользуется своим продуктом и продуктами конкурентов, знает вдоль и поперёк свою тематику и находится в курсе всех новинок, а также видит — или думает, что видит — ситуацию на несколько лет вперед. И он так верит в своё видение, что ему начинают верить другие.

На вопросы «Как?» и «Когда?» отвечает проджект — человек с более техническим уклоном, который на ты с разработчиками. Он на поверхностном уровне понимает детали разработки, может перевести на технический язык фантазии продакта и найти способ всё-таки воплотить в жизнь идеи, которые, казалось бы, пока не укладываются в рамки текущих технологий. Проджект болеет за сроки, за команду, за атмосферу в команде и за её боевой дух. Он знает, когда нужно быть сильным, а когда нужно отойти в сторону. И наконец, проджект более педантичен и пунктуален.

Совмещать это в одном человеке можно. Но начинается тяжёлый внутренний диалог, возникают зачатки раздвоения личности. Ты такой придумал что-то из разряда «прямо вау», а потом внутренний голос говорит тебе, что команда устала и в сроки не уложимся.

Максим Загребин, руководитель Яндекс.Видео

У нас нет разделения на проджектов и продактов — отчасти потому, что команды небольшие. Обычно навыков продакта хватает, чтобы построить работу. При этом никакая информация при коммуникациях не теряется. Продакт анализирует конкурентов, технологии и предлагает продукт или такое развитие, которое понравится пользователям. Он рисует в голове, как это должно работать. Идею кто-то должен превратить в требование, в таски, это традиционно задача проджекта. Но если в связке два человека, то им надо договариваться.

Чаще всего у продакта горизонт планирования дальше — с учётом прототипов, ревью, запусков на новых платформах. Проджект более сфокусирован на результате, безжалостно режет объем работ, понимает критерии и добивается, чтобы они были понятны всем. Он решает, когда должны быть запуски, есть ли для этого люди, обладает ли команда свободой маневра, насколько можно пожертвовать качеством. Обычно на проджекте лежит и организация процессов разработки.

Чаще сильнее прокачана только одна из сторон. Приходится доучиваться. Мы стараемся проверить все стороны, когда собеседуем человека: умеет ли он придумывать метрики, вести проекты, есть ли технический бэкграунд? Кстати, у нас нет жестких требований, должен менеджер кодить или нет. Проект можно сделать, не написав ни одной строчки кода руками менеджера. Главное, чтобы менеджер передавал информацию от одного разработчика другому, мог сказать: «На определенном уровне абстракции я понимаю, что происходит вот это, но дальше будет хорошо, если вы сами поговорите». В то же время технические навыки — например, умение найти фрагмент кода в CSV — очень способствуют ведению проектов. Менеджер может не выспрашивать, а полезть в код, почитать и понять. Или написать скрипт для аналитики.

И по-прежнему чертой любого менеджера является умение получить результат или признать, что мы получили полезный опыт, но не результат, идём дальше. У людей это либо есть, либо нет. Если нет, начинается: вот здесь подвели смежники, а тут идея была плохая… Обычно это сильно выделяет одних на фоне других.

Елизавета Семяновская, руководитель Яндекс.Транспорта

Продакт-менеджер многофункционален. Он хорошо разбирается в маркетинге: умеет анализировать рынок, может сформулировать стратегию, понять, как она соотносится с целями, сделать её связной с позиции пользователя и широкого рынка конкурентов и при этом отвечающей целям бизнеса.

С другой стороны, продакты умеют верстать, например, им по силам сделать лендинг с видео на фоне, поправить на нём какие-нибудь формы. Ещё продакт должен иметь возможность нарисовать прототип в Sketch, собрать его в Invision и протестировать на пользователях. Я не хочу, чтобы продакты коммитили код, но они должны видеть его и хотя бы примерно понимать, как он работает.

Хорошо бы, чтобы у продакта были скиллы проджекта. Проджект у нас занимается процессами в разработке, отвечает за то, чтобы были выполнены требования к релизу, чтобы всё было вовремя, ведёт дашборды в Трекере, ставит таски, собирает API от смежников и т. д. Он должен быть суперкоммуникабельным, готовым со всеми договориться, понимать, что кто-то что-то не хочет делать, уметь с ним поговорить об этом, следить за сроками, быть очень ответственным, самодвижущимся, аккуратным. И не умирать от рутины.

Михаил Высоковский, руководитель Яндекс.Навигатора

Это точно две разные роли. Совмещаются ли они в одном человеке — зависит от масштабов. Продакт отвечает на вопросы «Что делать?» и «Зачем?», а проджект — «Как?» и «Когда?». Продакт — идеолог продукта, он часто меняет контекст, держит в голове и большую картину, и детали — чтобы понимать, как продукт работает в конкретном сценарии.

У него минимум пять областей интересов. Первая область — исследования. Он хорошо умеет тестировать проблему и делать дешёвые прототипы. Один из прототипов Навигатора был в виде бумажки на палке, поверх телефона. Бывало и так, что Навигатор работает, а поверх него вручную переключаются картинки, указатели. Необходимо уметь тестировать идеи на людях, а способы и инструменты всегда разные.

Второе: продакт живёт не в космосе. Важно мониторить конкурентов. Я считаю, что продуктовый маркетолог и продакт — схожие понятия. Отдельной может быть лишь роль менеджера по маркетинговым коммуникациям, а на все вопросы по классическому маркетингу должен отвечать и продакт тоже. Третье — понимание метрик и аналитики в контексте разных показателей жизни сервиса и A/B-экспериментов. Продакт готов погрузиться в цифры, сделать выгрузку, поработать с ней. Четвертое — дорожная карта. Нужно сформулировать, что в таких-то сценариях продукт должен работать так-то, расписать цель, сегменты целевой аудитории, позиционирование, метрики. Пятая область — взаимоотношения с членами команды, и со стейкхолдерами вокруг.

Цель проджекта — чтобы проект в том виде, в котором его ждут, сошёлся и все участники и стейкхолдеры вокруг понимали, когда это произойдёт. Неважно, как вы строите управление проектом: через Waterfall, Agile или как-то иначе. Главное — добиваться целей в оговорённые сроки и создавать единые ожидания у всех.